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Lettre aux actionnaires du président et chef de la direction, Roy Gori

Roy Gori
Président et chef de la direction

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Chers actionnaires,

Au cours d’une récente réunion au sommet mondiale avec nos employés, un employé m’a demandé quelle est la question que nous devrions nous poser qui n’a pas encore été soulevée.

C’est un sujet important, parce que, dans une entreprise de la taille de la nôtre, les principaux obstacles au changement sont l’inertie et la tentation de faire les choses comme avant. Ce ne sont pas des obstacles faciles à surmonter. Bon nombre de nos processus ont été conçus en fonction de la vieille manière de faire et ne sont pas encore adaptés pour l’avenir. Pour mieux servir nos clients et stimuler la croissance, nous devons trouver de nouvelles solutions pour relever les mêmes vieux défis. 

Quand on me pose des questions aussi pertinentes, je réalise que nos initiatives visant à insuffler l’esprit critique à nos 34 000 employés et plus à l’échelle mondiale commencent à porter leurs fruits. Cet état d’esprit sera un élément clé de notre plan visant à faire de Manuvie la société mondiale la plus axée sur le numérique et les clients de son secteur. 

Dans le cadre de la Journée des investisseurs de juin, nous nous sommes fixé des objectifs clairs pour chacune de nos cinq priorités stratégiques et avons déjà commencé à faire des avancées concrètes. En menant à bien ce plan, nous sommes convaincus que nous inspirerons nos employés, ferons de nos clients des alliés et créerons une valeur importante pour les actionnaires.

Ma réponse à cet employé a été que nous devrions toujours nous remettre en question en nous demandant s’il existe une meilleure manière de créer de la valeur pour nos trois principales parties prenantes : nos clients, nos employés et nos actionnaires. 

Autrement dit, menons-nous à bien notre mission qui est de rendre les décisions des gens plus simples et de les aider à vivre mieux? 

Nous sommes fiers de pouvoir rendre les décisions de près de 28 millions de clients partout dans le monde plus simples et de les aider à vivre mieux, et je suis ravi des progrès réalisés en 2018. Nous sommes conscients que notre transformation nécessitera temps, passion et ténacité. Nous sommes convaincus que ce plan nous mènera vers le succès et nous mettons en place la culture qui nous permettra de réussir notre transformation. 

Des résultats records et des progrès encourageants 

Notre succès ne serait pas possible sans l’engagement et l’enthousiasme de nos employés envers nos clients. Leurs efforts se reflètent dans la solide croissance des résultats que nous avons générée et l’élan initial de notre transformation. 

Notre résultat tiré des activités de base et notre résultat net ont été les plus élevés de l’histoire de notre Société en 2018. Le résultat net attribué aux actionnaires s’est chiffré à 4,8 milliards de dollars et le résultat tiré des activités de base a augmenté de 23 % pour s’établir à 5,6 milliards de dollars, grâce à la croissance du résultat tiré des activités de base supérieure à 10 % à l’échelle de l’ensemble des secteurs d’exploitation. La valeur des affaires nouvelles a augmenté de 20 % et les activités de Gestion de patrimoine et d’actifs, Monde ont généré des apports nets de 1,6 milliard de dollars en 2018, soit un 9e exercice d’affilée d’apports nets positifs. À la fin de l’exercice, nos actifs gérés et administrés étaient de 1,1 billion de dollars, malgré le contexte de volatilité du marché. 


Dans le cadre de la Journée des investisseurs de juin, nous nous sommes fixé des objectifs clairs pour chacune de nos cinq priorités stratégiques et avons déjà commencé à faire des avancées concrètes. En menant à bien ce plan, nous sommes convaincus que nous inspirerons nos employés, ferons de nos clients des alliés et créerons une valeur importante pour les actionnaires. Malgré les difficultés auxquelles nous faisons encore face, qu’il s’agisse de la volatilité du marché ou de l’incertitude commerciale, en passant par la faiblesse des taux d’intérêt ou l’intensification de la concurrence, nous sommes extrêmement encouragés par les progrès réalisés à ce jour. En voici quelques-uns : 

Optimiser notre portefeuille

Nous gérons activement notre capital pour nous assurer de maximiser nos rendements et nos liquidités tout en réduisant le risque et la volatilité. 

Au cours du dernier exercice, nous avons annoncé la conclusion d’ententes de réassurance couvrant des blocs de contrats traditionnels, nous avons vendu les actifs alternatifs à long terme, nous nous sommes départis de Signator Investors, notre courtier en valeurs mobilières aux États-Unis, et nous avons offert aux clients qui investissent dans certains de nos produits traditionnels de fonds distincts au Canada la possibilité de convertir leur contrat en produit de fonds distincts moins capitalistique. Les initiatives que nous avons annoncées, lorsqu’elles auront été pleinement réalisées, devraient permettre de libérer des fonds propres de 3,7 milliards de dollars, soit l’équivalent d’environ trois quarts de notre objectif pour 2022. 

Gérer rigoureusement nos coûts

Nous améliorons notre structure de coûts et nous simplifions nos processus et les transformons au numérique pour être en position de générer une croissance efficiente. 

Au début de l’exercice, nous avons annoncé diverses mesures de gestion des coûts, notamment la transformation de nos activités au Canada, le regroupement immobilier, les programmes de départ à la retraite volontaire et le regroupement des fournisseurs de technologies de l’information traditionnels. De plus, nous nous appuyons sur la technologie pour réaliser des économies et instaurer une culture davantage axée sur la gestion des coûts à l’échelle de l’entreprise. Notamment, en Amérique du Nord, nous avons traité plus de 2,5 millions de transactions au moyen de la robotique.

Nos efforts portent déjà leurs fruits et nous prévoyons que les initiatives en cours, lorsqu’elles auront été pleinement mises en œuvre, généreront des économies annuelles avant impôts de 700 millions de dollars. Malgré l’augmentation considérable des résultats en 2018, nous avons pu réduire la croissance des charges comprises dans le résultat tiré des activités de base pour la ramener à un niveau de 3 % en 2018, soit moins de la moitié des niveaux historiques de croissance des charges. Nous savons qu’il s’agit d’un exercice de longue haleine, et nous maintenons l’accent sur la poursuite et la bonification de ces améliorations pour faire de l’efficience au chapitre des charges un mode de vie. 

Accélérer la croissance

Nous accélérons la croissance de nos activités à potentiel plus élevé (Asie, Gestion de patrimoine et d’actifs, Monde, produits d’assurance comportementale et assurance collective au Canada). 

Nos assises solides nous permettent de tirer parti des importantes possibilités offertes par ces activités, soutenues par deux mégatendances démographiques : la montée de la classe moyenne en Asie et le vieillissement de la population mondiale. Nos activités d’assurance collective au Canada occupent une position solide et nous continuons à revitaliser ces activités en offrant de nouveaux produits et services. Nous convertissons également au numérique le processus de demande de règlement, de sorte que nous avons déjà réalisé des gains importants sur le plan de la satisfaction des clients.

Aux États-Unis, conformément à notre mission qui consiste à aider les clients à vivre mieux, nous nous sommes pleinement engagés sur la voie de l’assurance comportementale à l’automne, et nous avons ajouté à tous les contrats d’assurance vie la caractéristique Vitality de John Hancock, qui permet aux clients d’économiser et d’obtenir des remises en argent en optant pour des habitudes de vie saines et en suivant leurs résultats au moyen d’appareils portables. Nous sommes fiers d’offrir ce produit, dont les retombées positives pour nos clients se font déjà sentir. En effet, ceux-ci, bien que satisfaits des économies et des récompenses, sont surtout enthousiasmés par l’incidence que le programme a sur leur santé. Une cliente nous a mentionné avoir perdu 15 livres depuis qu’elle s’est inscrite au programme et être devenue quasi obsédée par les saines habitudes de vie. Une autre nous a confié que sa santé passait dorénavant avant tout, que son bien-être était devenu une priorité quotidienne et que même sa santé mentale s’était améliorée.

Le potentiel de ce programme est tout aussi intéressant au Canada, où nous avons annoncé récemment l’élargissement du programme Vitalité Manuvie pour inclure les produits d’assurance collective. Parallèlement, en Asie, nous avons continué d’étendre ManulifeMOVE, la plateforme d’assurance comportementale développée en interne. 

 

Devenir un chef de file dans le monde numérique, axé sur le client

Nous accordons la priorité aux clients et améliorons notre interaction avec eux pour nous assurer que nous dépassons leurs attentes et que nous le faisons au moyen du numérique et de l’innovation. 

En 2018, nous avons lancé de nombreuses initiatives pour poursuivre sur notre élan. Nous mettons l’accent sur les solutions simples, intuitives et rapides. Par exemple, nous avons continué de transformer au numérique les demandes de règlement dans plusieurs marchés d’Asie. À Hong Kong, près de la moitié des demandes de règlement admissibles sont désormais présentées sur notre nouvelle plateforme simplifiée et améliorée, eClaims.

Au Canada, nous avons été la première société d’assurance vie à effectuer la tarification par voie de l’intelligence artificielle, de manière à réduire les délais de réponse et à libérer nos tarificateurs pour leur permettre de se consacrer à des cas plus complexes. Aux États-Unis, notre application de placement et d’épargne novatrice Twine continue de susciter l’intérêt des clients et a été reconnue à plusieurs reprises comme « l’application iPhone du jour » par Apple aux États-Unis.

Comme vous le constaterez à la lecture du présent rapport annuel, nous avons récemment actualisé notre marque en la dotant d’une allure plus fraîche, moderne et épurée qui symbolise notre engagement à simplifier les processus complexes pour nos clients. 

Maintenir une équipe très performante

La promotion d’une culture inclusive, qui mobilise chaque employé et fait de notre entreprise un endroit attrayant pour les professionnels talentueux et où ils peuvent mener leur carrière, est le fondement du succès de notre transformation. 

Nous avons donc réévalué nos valeurs l’an dernier et demandé à nos employés quels aspects nous devions conserver et ceux que nous devions changer pour pouvoir mener à bien notre mission. Selon les commentaires reçus, il semble que notre obsession pour les clients est un atout. Et il ressort clairement qu’il est essentiel de penser grand et de remettre en question le statu quo. Nos équipes ont réitéré l’importance du travail d’équipe, confirmant que le travail en collaboration fait de notre Société un endroit spécial où chacun se préoccupe des autres et des collectivités que nous servons. Par conséquent, nous avons déployé un tout nouvel ensemble de valeurs simples et authentiques qui permettent à chacun de se recentrer sur notre mission. 

Notre priorité est maintenant de faire vivre nos valeurs, et de réévaluer tous les aspects de notre environnement de travail, de la conception de nos bureaux à nos méthodes de travail et la formation que nous offrons à nos employés, en passant par la manière dont nous reconnaissons leurs réalisations et les récompensons. Notre initiative de perfectionnement l’illustre bien. En 2018, nous avons offert à des centaines d’employés une formation sur des méthodes de travail agiles, de manière à nous positionner pour saisir plus rapidement les possibilités et favoriser le changement.

Notre grande récompense a été de voir nos employés incarner nos valeurs. Par exemple, sachant que nos clients vivent parfois des moments difficiles et déchirants, comme la perte d’un être cher, un groupe d’employés du service à la clientèle a proposé une nouvelle approche de soutien aux clients qui traversent une telle période difficile.

Depuis la mise en œuvre de cette approche, nous avons reçu quantité de messages reconnaissants de clients qui nous disent ce que cela signifie pour eux – signe que nos valeurs ne sont pas juste des mots inscrits dans un cadre suspendu au mur du bureau, mais qu’elles commencent à faire partie de l’ADN de notre transformation. 

Je suis fier de tout ce que nous avons accompli ensemble en 2018. Surtout, nous avons jeté les bases de notre plan, nous nous sommes engagés à prendre des mesures conçues pour renforcer notre entreprise, la rendre plus concurrentielle et assurer son succès à long terme, et nous nous sommes acquittés de notre responsabilité à respecter ces engagements. 

Une de nos clientes nous a raconté son expérience à titre d’exécutrice testamentaire pour une amie proche. En plus du deuil d’une amie spéciale, elle devait s’acquitter de toute l’administration de la demande de règlement au titre de l’assurance vie. Notre cliente a été si impressionnée par la façon dont Chelsey, l’associée du service à la clientèle, a mené le processus qu’elle nous a écrit une lettre sur sa gentillesse, son empathie et son efficacité : « Chelsey a toujours fait preuve de professionnalisme, mais également de chaleur et d’humanité, offrant ses condoléances et terminant la conversation en rappelant qu’elle était toujours disponible pour répondre aux questions et aux préoccupations, qu’elle était là pour moi. » 

En dépit de l’urgence de mettre en œuvre notre plan, nous savons que le changement organisationnel ne se fait pas du jour au lendemain. Parfois, cela peut sembler comme demander à un joueur de tennis qui a toujours été droitier de commencer à jouer de la main gauche; il ne le fera pas intuitivement, les premiers matchs seront décevants, et c’est si simple de revenir à ce qui semblait fonctionner avant. Notre équipe est d’accord avec le fait que, pour transformer notre Société, nous devrons penser grand, être passionnés et tenaces. L’engagement de notre équipe à mettre en œuvre le plan et son empressement à promouvoir le changement qui nous attend m’enchantent.

Redonner aux collectivités que nous servons continue d’être une priorité pour Manuvie. Les dons de la Société, ainsi que les dons de nos employés et les fonds recueillis dans le cadre des collectes de fonds des employés et du programme d’investissement dans les collectivités, ont totalisé plus de 40 millions de dollars à l’échelle mondiale en 2018. 

Merci

Je suis fier de tout ce que nous avons accompli ensemble en 2018. Surtout, nous avons jeté les bases de notre plan, nous nous sommes engagés à prendre des mesures conçues pour renforcer notre entreprise, la rendre plus concurrentielle et assurer son succès à long terme, et nous nous sommes acquittés de notre responsabilité à respecter ces engagements. Il reste du travail à faire, mais, grâce à notre esprit d’équipe, je suis enthousiasmé par ce que nous pourrons accomplir au cours du prochain exercice.

Je tiens à remercier John Cassaday, le nouveau président du conseil d’administration, ainsi que les membres du conseil, pour leur soutien et leurs conseils, et à vous remercier, chers actionnaires et clients, pour la confiance soutenue dont vous faites preuve envers Manuvie et son équipe.

Pour la suite des choses, en 2019, nous continuerons de nous concentrer sur la mise en œuvre de notre stratégie. Notre entreprise mondiale possède d’excellentes assises, et nous sommes persuadés que, si nous continuons à avoir une incidence positive sur la vie de nos clients, à mettre en œuvre le plan dont nous avons convenu, à offrir à nos employés un emploi valorisant et des possibilités de carrière enrichissantes et à lutter contre l’inertie grâce à l’esprit d’innovation en continuant de nous demander s’il existe une meilleure façon de faire, nous générerons une valeur importante à long terme pour toutes nos parties prenantes.

Cordialement,

Roy Gori
Président et chef de la direction

Télécharger le rapport annuel 2018 de la Société Financière Manuvie

Une année marquée par des résultats records et des progrès encourageants

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